Por Carlos Rozen y Betina Bensignor

Déjame adivinar, ¿Eres responsable de Compliance? En primer lugar, permitime felicitarte pues has elegido una de las profesiones más dignas y gratificantes (siempre y cuando tengas alta tolerancia a la frustración).

Pues tu rol es realmente desafiante. Básicamente debes lograr “que las personas se comporten bien”, lo que en la práctica representa muchísimo dinero para tu organización. Y es aquí donde suelo destacar una de las habilidades más trascendentes que debes cultivar: “el poder de la palabra”.

A lo largo de la historia, muchos han reconocido y reflexionado sobre el poder de la palabra. Desde filósofos antiguos hasta líderes religiosos y políticos contemporáneos, la capacidad de las palabras para influir, transformar y moldear la realidad ha sido un tema recurrente.

Platón, en sus diálogos, a menudo exploraba la relación entre el lenguaje y la verdad, mientras que Aristóteles escribió extensamente sobre las técnicas de persuasión y la importancia de la oratoria.

La Biblia, en sus diferentes textos y versiones, pone especial énfasis en el poder de la palabra: "En el principio fue el Verbo", posiblemente como una forma de aludir al potencial de las palabras. Este libro sagrado considera que “la palabra divina” es en sí misma creadora y transformadora de realidades. Solo basta ejemplificar con la figura de Jesús, a quien se le atribuye la capacidad de sanar y transformar a través de sus palabras.

Líderes históricos como Mahatma Gandhi y Martin Luther King utilizaron el poder de la palabra para movilizar a las masas, promover la justicia social y, de esta forma, cambiar el curso de la historia. Sus discursos y escritos tuvieron un impacto tan profundo en la sociedad y en la conciencia de las personas que han sido y siguen siendo objeto de estudio. 

Predicadores, oradores, periodistas, ted talkers, y hasta youtubers, son conscientes del poder de la palabra para influir en las audiencias. Entender el contexto y el impacto de sus palabras es fundamental para lograr sus objetivos. 

El compliance officer, en su esencia, es un catalizador de la transformación organizacional. Su misión (a diferencia de lo que muchas personas creen), no es imponer reglas, sino generar el cumplimiento de éstas, ya sean regulaciones externas o internas (código de ética, políticas de integridad, protocolos), mediante la gestión del cambio y la cultura ética. Y aquí será categórico: para lograr lo antedicho, la comunicación efectiva no es solo una habilidad deseable, sino una competencia crítica.

Es por ello que me pareció útil destacar lo que, a mi criterio, constituyen los grandes errores de comunicación que pueden minar gravemente la capacidad de Compliance de liderar en el cuidado de la reputación organizacional, inspirar a los demás para hacer lo correcto, y, de esta forma, transformar comportamientos.
 

ERROR 1: Hablar poco o no intervenir lo suficiente.

El primer obstáculo para ser escuchado es no expresar el mensaje. Un compliance officer puede fallar si sus palabras no logran llegar a los demás, si siente que sus opiniones son ignoradas, o que su voz no es respetada. A menudo, esto surge de una falta de confianza en sí mismo o de la creencia de no ser "merecedor de decir cosas interesantes".

Si el compliance officer no comunica de manera proactiva los principios plasmados en el código de ética, los valores, los principios de integridad a los que se refieren las políticas, estará permitiendo que sus "filtros" mentales internos operen en su contra y le impidan compartir información crucial.

Los filtros mentales son diálogos internos que justifican el silencio, tales como "Lo que tengo que decir no es tan importante, así que mejor me quedo en silencio"; "Han dejado de hablar de eso, así que mejor no digo nada"; "Ese tema no tiene nada que ver, así que mejor me callo"; o “están hablando sobre cosas más divertidas, mejor lo dejo para otro momento”.

Por ejemplo, puede dudar en intervenir en una conversación grupal donde se están normalizando conductas grises, La no intervención en este caso tendrá graves consecuencias sobre la cultura organizacional, expresando de manera tácita que las normas son letras muertas o simplemente poco importantes. En este sentido compliance estaría fallando en su misión “core”.

Para contrarrestar este “efecto silencio”, el compliance officer debe trabajar su autoconcepto y autoestima, reconociendo que sus propias vivencias y experiencias tienen un valor único para los demás y que lo que tiene que decir tiene un tremendo valor y potencial impacto positivo. Al superar estos filtros mentales, puede empezar a crear momentos conversacionales que lo hagan percibido como carismático, auténtico e interesante, facilitando que las personas escuchen y continúen el diálogo sobre ética e integridad.

ERROR 2: Suponer que la otra persona comprende exactamente lo que quieres transmitir

Un compliance officer que sabe comunicar es "generoso con sus palabras, con sus gestos, y con su energía". Al asumir que la audiencia (empleados, directores) comprende las políticas de integridad o el código de ética sin necesidad de explicaciones detalladas o de verificar su entendimiento. Es frecuente que tienda a creer que la otra persona "nos tiene que entender" como si fuera su "responsabilidad".

Considerando que en el ámbito del compliance se manejan conceptos complejos y a veces abstractos (como conflictos de interés, denuncia de irregularidades, protección de datos), cada persona tiene su propio filtro mental con el que interpreta la realidad a su manera. Si el compliance officer no es "generoso con su comunicación"—es decir, no explica las pautas de comportamiento con suficiente detalle, no proporciona ejemplos claros de su aplicación, o no utiliza preguntas para confirmar la comprensión ("¿me he explicado bien?", "¿necesitas que te aclare alguna cosa?", "¿he transmitido bien las necesidades de la organización?") se generarán "tensiones innecesarias" y malentendidos. Un buen compliance officer se asegura que las políticas se internalicen correctamente y que no se cometan infracciones por simple falta de claridad o interpretación errónea. Si tenemos en cuenta que la cultura incluye lo que se habla y cómo se habla en una organización, una comunicación deficiente en este aspecto puede llevar a que la cultura ética no se arraigue.

ERROR 3: Creer que hablar más es ser escuchado

Aunque el primer error señalado es el de intervenir de manera insuficiente, el opuesto también es perjudicial: hablar demasiado no es sinónimo de recibir más atención. Este error puede deberse a egocentrismo, una confianza desmedida, o incluso para tapar alguna carencia interna. El problema es que cuando alguien monopoliza la conversación o solo habla de sí mismo las personas se desconectan y te ignoran.

Un compliance officer puede caer en este error si sus capacitaciones son monólogos interminables, si se centra excesivamente en la cantidad de información transmitida en lugar de cuidar como se transmite y cómo se recibe. Esto es especialmente grave en un rol que busca persuadir y generar una cultura. Si el mensaje de ética y cumplimiento se percibe como una serie de datos sin conexión con la realidad del colaborador, se volverá ineficaz.

En compliance, el éxito de nuestro mensaje no se mide por volumen sino por poder de recordación. No se mide por decibeles, sino por la huella que seamos capaces de dejar. Lo que importa no es cuánto decimos, sino cuánto queda plasmado en conductas reales de las personas.

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