Impulsando el valor a través de las personas: entrevista con Stephen Watson, CFO de The HOYTS Group

Stephen Watson, CFO de The HOYTS Group, cree que el verdadero valor de su rol radica en empoderar a las personas y fomentar la colaboración. En lugar de centrarse únicamente en los resultados financieros, Stephen está comprometido con crear un entorno en el que su equipo se sienta desafiado, apoyado y tenga libertad para crecer e innovar.

Conversamos con Stephen para conocer cómo su enfoque en el desarrollo del talento y la creación de relaciones interfuncionales está impulsando el éxito a largo plazo en HOYTS, redefiniendo el rol del CFO al poner a las personas en el centro de la creación de valor.

Cuéntanos sobre tu trayectoria y cómo llegaste a ser CFO en HOYTS Group.

Me formé en KPMG en Dublín antes de venir a Australia con un billete de ida en 1992, sin trabajo y sin lugar donde quedarme. En ese momento, había mucha demanda de contadores extranjeros para trabajos temporales, y no faltaban oportunidades. Nunca había trabajado en la industria, pero fui acumulando experiencia en diversos sectores: exploración de petróleo y gas, comercio electrónico y servicios creativos.

Lo bueno de venir de una firma como KPMG es que nada parece demasiado grande o desconocido. La experiencia adquirida allí te prepara muy bien y te permite evolucionar eficazmente en los distintos roles. Ahora, después de 32 años en Australia, soy el CFO de HOYTS Group. Ha sido un viaje increíble y he disfrutado cada desafío.

¿Puedes contarnos más sobre HOYTS Group y tu rol actual?

HOYTS Group tiene dos divisiones principales: exhibición cinematográfica y publicidad en pantalla. HOYTS opera 60 cines en Australia y Nueva Zelanda, y es una de las marcas más reconocidas en la región. Val Morgan, por su parte, es una empresa de publicidad en cine, medios exteriores y digital que representa a la mayoría de los operadores cinematográficos en Australia y Nueva Zelanda. Además, tiene una red de medios exteriores muy amplia y está creciendo en medios digitales, representando plataformas como LADbible, BuzzFeed, Tasty y Fandom.

Como CFO, superviso las áreas de Finanzas, Tecnología de la Información y el equipo del Estudio Creativo de HOYTS.

Eso abarca muchas áreas. ¿Es difícil supervisar tantas funciones diferentes?

Creo que lo hace más interesante. A lo largo de los años, he trabajado en diferentes roles y sectores: he sido CFO, COO, trabajado en estrategia y operaciones, dirigí canales de televisión, equipos creativos y de ingeniería. Esa diversidad de habilidades, combinada con la mentalidad adecuada, realmente te ayuda a evolucionar, no solo para apoyar al negocio, sino para participar activamente en él. Puedes contribuir a la toma de decisiones en todas las áreas: marca, ventas, operaciones y finanzas. Esta diversidad se está convirtiendo en una parte clave del valor del CFO moderno.

¿Cómo describirías el concepto de valor, y crees que ha cambiado a lo largo de tu carrera?

El valor significa cosas distintas para personas distintas, e incluso cambia con el tiempo para una misma persona. Durante la COVID, el valor para nosotros significaba sobrevivir. Todo se centraba en el flujo de caja. Aunque hay espacio para los “Chief Value Officers”, creo que cada líder debe enfocarse en crear valor para el negocio. Durante ese tiempo crítico, nuestro equipo tuvo prioridades claras. Comunicamos abiertamente con nuestros stakeholders, incluso durante decisiones difíciles como despidos, y mantuvimos el foco en mantener viva la marca y permanecer en positivo en términos de liquidez.

Hoy, el enfoque ha cambiado. El valor ahora está en retomar nuestro espíritu emprendedor: aprovechar oportunidades, actuar con rapidez y decisión para hacer crecer el negocio y la marca. Para construir valor real, necesitamos claridad y alineación con los objetivos, y debemos trabajar juntos para lograr el resultado deseado.

¿Cómo se aplica eso en la práctica?

Soy muy fan del libro Good to Great de Jim Collins, así que para mí se trata de tener a las personas correctas en los puestos correctos. Una vez que logras eso, el equipo adecuado suele encontrar el camino correcto.

Encontrar a esas personas lleva tiempo, especialmente en finanzas, donde la resiliencia y la adaptabilidad son esenciales. Pero es una prioridad absoluta. Si lo haces bien, todo lo demás encaja, incluso si hay errores en el camino.

Llevas más de seis años como CFO. ¿Dirías que el rol se ha expandido más allá de las finanzas tradicionales?

Absolutamente. El rol del CFO ha evolucionado y sigue cambiando constantemente. Estoy involucrado en muchas áreas del negocio. Por ejemplo, el recorrido digital del cliente no es solo un proyecto de tecnología: está profundamente conectado con marketing, operaciones y finanzas, ya que todo involucra inversión y se integra a sistemas financieros.

La gestión de riesgos o la prevención del fraude también son responsabilidades que afectan a toda la empresa. Por eso, para mí, la colaboración es clave. Parte de mi labor es entender profundamente el negocio, construir confianza en la ejecución de mi equipo, y desafiar e intercambiar ideas con ellos para lograr mejores resultados.

Parece que el liderazgo y las relaciones positivas son fundamentales para el valor que aportas.

Totalmente, todo empieza por las personas. Una gran parte de mi rol es apoyar el desarrollo del equipo. Animo a que se enfrenten a nuevos desafíos y salgan de su zona de confort, porque ahí es donde ocurre el crecimiento personal real. Por ejemplo, rotamos roles regularmente para mantener el trabajo dinámico. Eso no solo mejora las habilidades, sino también los resultados.

El liderazgo también se demuestra en el comportamiento: cómo comunicas, cómo enfrentas los retos, cómo interactúas. He aprendido tanto de personas positivas como negativas, y eso me ha hecho muy consciente del impacto que tengo sobre los demás. Un enfoque empático y de apoyo construye confianza, colaboración y compromiso con el objetivo común.

¿Cómo haces previsiones en una industria tan dependiente de factores externos, como la taquilla?

No es fácil. En finanzas tendemos a mirar al pasado, pero hoy debemos enfocarnos más en influir en el futuro. Con la tecnología y los datos disponibles, podemos ofrecer insights que permitan tomar mejores decisiones. En cine, por ejemplo, monitoreamos diariamente el rendimiento de funciones, ventas de películas y datos de la competencia. Esto nos permite ajustar las programaciones en tiempo real.

Aunque el enfoque operativo suele estar en el corto plazo, también estamos mejorando nuestras previsiones a largo plazo. Hoy, más allá de seis meses la precisión disminuye, pero tener una buena visibilidad a tres o seis meses ya tiene un gran impacto.

¿Qué rol juega la sostenibilidad (ESG) en tu estrategia?

ESG es muy importante, especialmente para nuestros empleados, y cada vez más también para los clientes. Como empresa privada, nuestras obligaciones de reporte no son tan estrictas como las de empresas cotizadas, pero lo hemos adoptado de lleno. Nos enfocamos en reducir el consumo energético y los residuos, invertir en equipos más eficientes y buscar apoyo gubernamental.

También promovemos la inclusión dentro de la organización. Más del 25% de nuestros empleados no tiene el inglés como lengua materna, y nuestro equipo de RR.HH. ha creado una cultura que celebra la diversidad. En el lado del cliente, ofrecemos funciones sensoriales, con subtítulos y para padres con bebés, buscando que nuestros cines sean inclusivos para todos.

¿Cómo equilibras las prioridades a corto plazo con tu visión a largo plazo, en un contexto como el auge del streaming?

Hay que hacer concesiones. Antes del COVID teníamos una visión a tres años sobre cómo operar los cines del futuro. Pero la pandemia redujo esa visión a dos semanas. Hoy hemos retomado el horizonte de tres años, enfocándonos en inversiones con valor duradero.

También estamos diversificando el negocio, invirtiendo en nuestro programa de fidelización y la experiencia digital del cliente. Hemos expandido nuestro catálogo hacia películas internacionales, que ahora representan más del 10% de nuestra taquilla. Además, estamos fortaleciendo nuestra empresa de publicidad exterior, VMO, que tuvo un año récord en 2024, y apostando por activos digitales para reducir la dependencia de los grandes estrenos.

¿Qué estrategias estás implementando para seguir generando valor a futuro?

Comienza con lo básico: ofrecer servicios consistentes, de calidad y precisos. A partir de ahí, buscamos evolucionar el rol de finanzas, de ser un área de soporte a ser un socio del negocio. Esto implica tener relaciones colaborativas con otros departamentos.

Fomentamos que los miembros del equipo traigan desafíos y oportunidades con análisis claros: cuál es el problema, posibles soluciones, costos y su impacto en el negocio. Apoyar el crecimiento personal y profesional es clave para generar valor a largo plazo.

¿Cuál crees que es tu mayor fortaleza como CFO?

Me encanta el concepto de “Chief Value Officer”. Me gustaría pensar que mi mayor fortaleza es adoptar ese enfoque: crear valor a través del trabajo colaborativo. Siempre me han apasionado los números —contabilidad, economía, matemáticas—, pero he descubierto que los mejores resultados vienen de integrar equipos efectivos y comprometidos. La pasión por lo que haces y por las personas con las que trabajas es esencial. No se puede fingir por mucho tiempo. Si realmente disfrutas tu trabajo y tu equipo, darás lo mejor de ti.