Demostrando impacto: Entrevista con Geoff Buchanan, CFO de Tourism Australia
Demostrando impacto: Entrevista con Geoff Buchanan, CFO de Tourism Australia
Pocas personas encarnan mejor el cambio de rol del CFO que Geoff Buchanan, de Tourism Australia. Con una carrera que abarca continentes e industrias —desde contaduría en Zimbabue hasta roles de liderazgo global en Standard Chartered y ANZ— Geoff no solo aporta una gran experiencia, sino también una perspectiva dinámica a su cargo actual.
En Tourism Australia, el éxito no se mide únicamente en métricas financieras, sino en la construcción de marca, la mejora de la experiencia del visitante y el apoyo a la recuperación económica mediante el crecimiento del turismo internacional hacia Australia. En esta entrevista, Geoff comparte su visión única sobre cómo redefinir el valor desde el sector público, equilibrando el retorno de la inversión, el cumplimiento normativo y la experiencia del cliente para generar impacto y asegurar el futuro de la misión de la organización: promocionar Australia ante el mundo.
Cuéntanos un poco sobre Tourism Australia y tu rol como CFO.
Tourism Australia es una Entidad Corporativa de la Commonwealth (CCE), una compañía pública no cotizada que opera como una agencia gubernamental. Aunque reportamos al Ministro de Comercio y Turismo, tenemos bastante autonomía operativa.
Debido a esta estructura, mi rol como CFO es bastante particular. El éxito en Tourism Australia no se mide tanto por métricas financieras tradicionales, sino por el valor de la marca y qué tan eficientemente logramos aumentar la llegada de visitantes al país. Si bien generamos algunos ingresos, la mayor parte de nuestra financiación proviene del Gobierno de la Commonwealth, lo que hace que mi trabajo se enfoque más en maximizar el valor de nuestros gastos que en maximizar ingresos.
¿Cómo definirías el concepto de valor como CFO?
Cuando empecé en finanzas, “valor” significaba entregar los estados financieros a tiempo, cumplir con los reportes regulatorios, asegurar la precisión de los números y pasar auditorías. Se trataba de entregar resultados del pasado. Hoy, agregar valor tiene más que ver con preparar el negocio para el futuro.
Me gusta pensar en el valor en tres componentes. El primero es el retorno sobre la inversión. El segundo, la experiencia del cliente, que considero igualmente importante: si no tienes clientes, no tienes negocio. El tercero es el cumplimiento normativo y el relacionamiento regulatorio, que hoy en día es fundamental para una operación exitosa. Para mí, uno no puede lograrse sin los otros dos. Y para respaldarlos, necesitamos una gama más diversa de métricas para demostrar que se está generando valor y cumpliendo con las normativas
¿Y cómo miden el valor?
En Tourism Australia, medimos el valor con base en cuatro métricas clave que reflejan el alcance de nuestra labor. Fomentar el gasto de los visitantes es una gran prioridad, ya que el turismo es el cuarto mayor contribuyente a la economía australiana. Usamos una variedad de mediciones para rastrear cuánto valor traen los visitantes al país: desde su gasto total hasta el número de llegadas.
ambién nos enfocamos en mejorar las métricas de marca, asegurando que los visitantes internacionales tengan una experiencia positiva y vean a Australia como un destino principal.
Además, estamos comprometidos con la recuperación de la industria. Aunque las llegadas internacionales aún no han vuelto al 100% de los niveles previos a la COVID, confiamos en superar ese umbral el próximo año. Por eso hemos dejado de usar esa fecha como punto de referencia y estamos mirando hacia el crecimiento futuro.
Finalmente, los eventos de negocios son otra gran parte de cómo medimos valor. A menudo se nos asocia solo con el turismo de ocio, pero en realidad desempeñamos un papel significativo en la atracción de conferencias globales a través del Bid Fund, que financia eventos internacionales en Australia, generando beneficios económicos secundarios.
¿Cómo influye ser una entidad gubernamental en tu relación con los stakeholders?
Es una dinámica interesante. Como entidad gubernamental, tenemos múltiples grupos de interés a los que debemos demostrar que estamos generando valor con los fondos disponibles.
Nuestro principal stakeholder es el Gobierno de la Commonwealth, que supervisa todo lo que hacemos y apoya nuestras campañas a través de fondos federales. Al promocionar Australia como destino turístico, debemos ser conscientes de los desafíos para aumentar la llegada de visitantes y cómo gestionarlos, así como de las oportunidades. Por ejemplo, el creciente enfoque en ESG y la conciencia del impacto ambiental pueden desincentivar los viajes de larga distancia. Colaboramos estrechamente con aerolíneas y otros socios para mitigar este impacto y garantizar una adecuada medición de emisiones.
¿Cómo equilibran esos objetivos?
La respuesta corta es: con informes constantes. En temas ESG, intentamos ser lo más proactivos posible con nuestra información de sostenibilidad. Como CCE, no tenemos las mismas obligaciones de reporte que las grandes organizaciones, y muchas de nuestras exigencias no entran en vigor hasta 2026. Sin embargo, ya estamos adelantados, por ejemplo, analizando nuestras emisiones de alcance 3.
Estar por delante y tener control total sobre los datos es esencial para apoyar los objetivos de sostenibilidad del gobierno y asegurar una financiación adecuada.
¿Han tenido dificultades para obtener esos datos?
Obtener los datos no es tan problemático como integrarlos y analizarlos. Usamos una amplia variedad de fuentes internas y externas, y solo alrededor del 17% de los datos son financieros. Aunque los datos no financieros son de buena calidad y están actualizados, integrarlos es complicado por su diversidad de formatos y estructuras. Consolidarlos para generar insights es una tarea enorme.
Actualmente estamos en un proceso de transformación digital para abordar esto. Estamos implementando un nuevo sistema de adquisiciones y gestión de contratos, así como una herramienta de gestión del rendimiento. Históricamente, gran parte de esto se manejaba manualmente o en sistemas fragmentados, pero estas nuevas plataformas automatizarán los procesos, garantizarán el cumplimiento normativo y mejorarán la trazabilidad.
¿Esta transformación les ha ayudado a generar nuevo valor?
Sin duda, aunque ha sido un desafío. En el sector privado, elegir un sistema digital es más flexible: eliges el proveedor que mejor se ajusta al presupuesto y necesidades. En el sector público, el proceso es mucho más riguroso para demostrar competencia y valor por dinero.
Nos guiamos por las Reglas de Contratación de la Commonwealth (CPRs), que establecen umbrales específicos de gasto que obligan a realizar procesos de licitación pública, reportados en el portal de compras del gobierno, Austender. Los umbrales son bajos, por lo que grandes adquisiciones como campañas, sistemas o licencias suelen requerir procesos de meses. Por ello, normalmente contratamos proveedores por hasta tres años, con opción a extensión, garantizando datos consistentes y seguros.
Como CFO, ¿cuál es tu principal prioridad actualmente y cómo crees que cambiará en el futuro?
Actualmente, estoy enfocado en construir una fuerza laboral resiliente. En finanzas y adquisiciones, necesitamos personas que comprendan el funcionamiento del sector público y su complejidad. Los salarios en el gobierno no son tan competitivos como en el sector privado, por lo que atraer y retener talento es un reto.
Además, la adquisición es probablemente la parte más significativa de mi rol. Es crucial demostrar valor y apoyar al equipo de marketing en cada paso. Se trata de equilibrar la velocidad de ejecución con los requisitos regulatorios para evidenciar valor al contribuyente australiano.
De cara al futuro, creo que ESG seguirá creciendo en importancia. También estamos empezando a explorar la IA, aunque el gobierno aún está desarrollando el marco para su implementación, así que todavía no la podemos adoptar completamente.
¿Cómo colaboras con el resto del equipo directivo para asegurar que finanzas impulse valor en toda la organización?
Habiendo trabajado en múltiples industrias y participado en varias juntas directivas, sé lo importante que es colaborar con todos los stakeholders. No creo que haya un área del negocio que un CFO no deba tocar. Desde marketing hasta oficinas en el extranjero, todo es esencial para cumplir los planes y pronósticos anuales.
Hoy en día, se espera que el CFO sea un asesor de confianza, no solo un contador de números. Se espera que proponga mejoras y nuevas formas de hacer las cosas. Si hay subejecución presupuestaria, es mi responsabilidad abrir el espacio para nuevas ideas, preguntar cuál es el ROI, por qué deberíamos priorizar ese proyecto y si está alineado con la estrategia. Es un equilibrio entre desafiar y cumplir con la regulación.
Ya no se trabaja en silos. No se trata solo de cifras, sino de insights y cómo se relacionan con el trabajo de todos. Creo firmemente que cada miembro del equipo tiene un rol clave.
¿Qué cualidades consideras esenciales para un CFO exitoso?
Para mí, la curiosidad natural es esencial. Querer aprender y no dejar nunca de hacerlo es parte fundamental del rol. He tenido la suerte de trabajar en diversos sectores, y eso es lo que lo hace divertido: descubrir nuevos negocios, aprender sobre ellos y buscar siempre oportunidades para crecer.
El sentido común también es muy importante. A veces me dicen: “Pero nunca has sido CFO de una empresa en bolsa o de manufactura”. Y claro, cada nuevo entorno tiene sus desafíos. Pero creo que demasiadas personas dudan en lanzarse. A veces, para ser CFO, hay que improvisar un poco y hacer muchas preguntas para llenar los vacíos.
En Tourism Australia, el éxito no se mide únicamente en métricas financieras, sino en la construcción de marca, la mejora de la experiencia del visitante y el apoyo a la recuperación económica mediante el crecimiento del turismo internacional hacia Australia. En esta entrevista, Geoff comparte su visión única sobre cómo redefinir el valor desde el sector público, equilibrando el retorno de la inversión, el cumplimiento normativo y la experiencia del cliente para generar impacto y asegurar el futuro de la misión de la organización: promocionar Australia ante el mundo.
Cuéntanos un poco sobre Tourism Australia y tu rol como CFO.
Tourism Australia es una Entidad Corporativa de la Commonwealth (CCE), una compañía pública no cotizada que opera como una agencia gubernamental. Aunque reportamos al Ministro de Comercio y Turismo, tenemos bastante autonomía operativa.
Debido a esta estructura, mi rol como CFO es bastante particular. El éxito en Tourism Australia no se mide tanto por métricas financieras tradicionales, sino por el valor de la marca y qué tan eficientemente logramos aumentar la llegada de visitantes al país. Si bien generamos algunos ingresos, la mayor parte de nuestra financiación proviene del Gobierno de la Commonwealth, lo que hace que mi trabajo se enfoque más en maximizar el valor de nuestros gastos que en maximizar ingresos.
¿Cómo definirías el concepto de valor como CFO?
Cuando empecé en finanzas, “valor” significaba entregar los estados financieros a tiempo, cumplir con los reportes regulatorios, asegurar la precisión de los números y pasar auditorías. Se trataba de entregar resultados del pasado. Hoy, agregar valor tiene más que ver con preparar el negocio para el futuro.
Me gusta pensar en el valor en tres componentes. El primero es el retorno sobre la inversión. El segundo, la experiencia del cliente, que considero igualmente importante: si no tienes clientes, no tienes negocio. El tercero es el cumplimiento normativo y el relacionamiento regulatorio, que hoy en día es fundamental para una operación exitosa. Para mí, uno no puede lograrse sin los otros dos. Y para respaldarlos, necesitamos una gama más diversa de métricas para demostrar que se está generando valor y cumpliendo con las normativas
¿Y cómo miden el valor?
En Tourism Australia, medimos el valor con base en cuatro métricas clave que reflejan el alcance de nuestra labor. Fomentar el gasto de los visitantes es una gran prioridad, ya que el turismo es el cuarto mayor contribuyente a la economía australiana. Usamos una variedad de mediciones para rastrear cuánto valor traen los visitantes al país: desde su gasto total hasta el número de llegadas.
ambién nos enfocamos en mejorar las métricas de marca, asegurando que los visitantes internacionales tengan una experiencia positiva y vean a Australia como un destino principal.
Además, estamos comprometidos con la recuperación de la industria. Aunque las llegadas internacionales aún no han vuelto al 100% de los niveles previos a la COVID, confiamos en superar ese umbral el próximo año. Por eso hemos dejado de usar esa fecha como punto de referencia y estamos mirando hacia el crecimiento futuro.
Finalmente, los eventos de negocios son otra gran parte de cómo medimos valor. A menudo se nos asocia solo con el turismo de ocio, pero en realidad desempeñamos un papel significativo en la atracción de conferencias globales a través del Bid Fund, que financia eventos internacionales en Australia, generando beneficios económicos secundarios.
¿Cómo influye ser una entidad gubernamental en tu relación con los stakeholders?
Es una dinámica interesante. Como entidad gubernamental, tenemos múltiples grupos de interés a los que debemos demostrar que estamos generando valor con los fondos disponibles.
Nuestro principal stakeholder es el Gobierno de la Commonwealth, que supervisa todo lo que hacemos y apoya nuestras campañas a través de fondos federales. Al promocionar Australia como destino turístico, debemos ser conscientes de los desafíos para aumentar la llegada de visitantes y cómo gestionarlos, así como de las oportunidades. Por ejemplo, el creciente enfoque en ESG y la conciencia del impacto ambiental pueden desincentivar los viajes de larga distancia. Colaboramos estrechamente con aerolíneas y otros socios para mitigar este impacto y garantizar una adecuada medición de emisiones.
¿Cómo equilibran esos objetivos?
La respuesta corta es: con informes constantes. En temas ESG, intentamos ser lo más proactivos posible con nuestra información de sostenibilidad. Como CCE, no tenemos las mismas obligaciones de reporte que las grandes organizaciones, y muchas de nuestras exigencias no entran en vigor hasta 2026. Sin embargo, ya estamos adelantados, por ejemplo, analizando nuestras emisiones de alcance 3.
Estar por delante y tener control total sobre los datos es esencial para apoyar los objetivos de sostenibilidad del gobierno y asegurar una financiación adecuada.
¿Han tenido dificultades para obtener esos datos?
Obtener los datos no es tan problemático como integrarlos y analizarlos. Usamos una amplia variedad de fuentes internas y externas, y solo alrededor del 17% de los datos son financieros. Aunque los datos no financieros son de buena calidad y están actualizados, integrarlos es complicado por su diversidad de formatos y estructuras. Consolidarlos para generar insights es una tarea enorme.
Actualmente estamos en un proceso de transformación digital para abordar esto. Estamos implementando un nuevo sistema de adquisiciones y gestión de contratos, así como una herramienta de gestión del rendimiento. Históricamente, gran parte de esto se manejaba manualmente o en sistemas fragmentados, pero estas nuevas plataformas automatizarán los procesos, garantizarán el cumplimiento normativo y mejorarán la trazabilidad.
¿Esta transformación les ha ayudado a generar nuevo valor?
Sin duda, aunque ha sido un desafío. En el sector privado, elegir un sistema digital es más flexible: eliges el proveedor que mejor se ajusta al presupuesto y necesidades. En el sector público, el proceso es mucho más riguroso para demostrar competencia y valor por dinero.
Nos guiamos por las Reglas de Contratación de la Commonwealth (CPRs), que establecen umbrales específicos de gasto que obligan a realizar procesos de licitación pública, reportados en el portal de compras del gobierno, Austender. Los umbrales son bajos, por lo que grandes adquisiciones como campañas, sistemas o licencias suelen requerir procesos de meses. Por ello, normalmente contratamos proveedores por hasta tres años, con opción a extensión, garantizando datos consistentes y seguros.
Como CFO, ¿cuál es tu principal prioridad actualmente y cómo crees que cambiará en el futuro?
Actualmente, estoy enfocado en construir una fuerza laboral resiliente. En finanzas y adquisiciones, necesitamos personas que comprendan el funcionamiento del sector público y su complejidad. Los salarios en el gobierno no son tan competitivos como en el sector privado, por lo que atraer y retener talento es un reto.
Además, la adquisición es probablemente la parte más significativa de mi rol. Es crucial demostrar valor y apoyar al equipo de marketing en cada paso. Se trata de equilibrar la velocidad de ejecución con los requisitos regulatorios para evidenciar valor al contribuyente australiano.
De cara al futuro, creo que ESG seguirá creciendo en importancia. También estamos empezando a explorar la IA, aunque el gobierno aún está desarrollando el marco para su implementación, así que todavía no la podemos adoptar completamente.
¿Cómo colaboras con el resto del equipo directivo para asegurar que finanzas impulse valor en toda la organización?
Habiendo trabajado en múltiples industrias y participado en varias juntas directivas, sé lo importante que es colaborar con todos los stakeholders. No creo que haya un área del negocio que un CFO no deba tocar. Desde marketing hasta oficinas en el extranjero, todo es esencial para cumplir los planes y pronósticos anuales.
Hoy en día, se espera que el CFO sea un asesor de confianza, no solo un contador de números. Se espera que proponga mejoras y nuevas formas de hacer las cosas. Si hay subejecución presupuestaria, es mi responsabilidad abrir el espacio para nuevas ideas, preguntar cuál es el ROI, por qué deberíamos priorizar ese proyecto y si está alineado con la estrategia. Es un equilibrio entre desafiar y cumplir con la regulación.
Ya no se trabaja en silos. No se trata solo de cifras, sino de insights y cómo se relacionan con el trabajo de todos. Creo firmemente que cada miembro del equipo tiene un rol clave.
¿Qué cualidades consideras esenciales para un CFO exitoso?
Para mí, la curiosidad natural es esencial. Querer aprender y no dejar nunca de hacerlo es parte fundamental del rol. He tenido la suerte de trabajar en diversos sectores, y eso es lo que lo hace divertido: descubrir nuevos negocios, aprender sobre ellos y buscar siempre oportunidades para crecer.
El sentido común también es muy importante. A veces me dicen: “Pero nunca has sido CFO de una empresa en bolsa o de manufactura”. Y claro, cada nuevo entorno tiene sus desafíos. Pero creo que demasiadas personas dudan en lanzarse. A veces, para ser CFO, hay que improvisar un poco y hacer muchas preguntas para llenar los vacíos.